Как да научим екипа си на автономност?
Преди три години имах сесия с мениджър, която ме накара да спра по средата на изречението.
Тя описваше своя ден: “Хората ми идват с всеки въпрос при мен. Решавам всичко аз. Работя 11 часа. Всичко минава през мен.” После добави с нотка на гордост – “Без мен нищо не се случва.”
Казах ѝ: “Разбирам. И точно това е проблемът.”
Тази статия е за епидемията в мениджмънта: добри професионалисти, които работят повече от всички, изтощават се, и не разбират защо екипите им не растат.
Ще видиш защо мозъкът ти всъщност те награждава за този навик, какво показва изследването на Карпман, и кои два въпроса използват най-добрите лидери с коучинг стил в света.
Защо най-добрите изпълнители стават най-уморените мениджъри
Повечето мениджъри, с които работя, са попаднали в ръководство по един и същ начин: били са най-добри като изпълнители, решавали са бързо и са правели нещата правилно.
И затова, логично, са ги повишили.
Проблемът е, че мозъкът не прави разлика между “аз реших задачата” и “аз помогнах на другия да реши задачата.” И двете носят еднакво количество допамин. И двете ни карат да се чувстваме компетентни и полезни.
Това е важно да се разбере: даването на съвет не е слабост на характера. Това е невробиологичен капан. Всеки път, когато решиш проблем за някого, мозъкът ти получава малка доза удовлетворение. Това чувство е реално. И е същото чувство, което те вкарва в спирала, в която 11-часовият работен ден започва да изглежда нормален.
Advice Monster – името на капана
Терминът идва от Майкъл Бънгай Станиер – основател на Box of Crayons и автор на “The Coaching Habit,” продадена в над един милион екземпляра. В по-късната си книга “The Advice Trap” Станиер описва “Advice Monster” като непреодолимото желание на мениджъра да дава отговори, дори когато не го питат.
Според Станиер, Advice Monster има три лица:
- “Tell-it” – “Аз знам как трябва да се направи. Чакай да ти кажа.”
- “Save-it” – “Не можеш да се справиш сам. Аз ще те спася.”
- “Control-it” – “Ако не съм аз начело на това, ще се обърка.”
Разпознай поне един. Това е първата стъпка.
Драматичният триъгълникът: как мениджърът тихо става “Спасителя”
Стивън Карпман описва динамиката още през 1968 г. в работата си “Fairy Tales and Script Drama Analysis.” Той нарича модела Drama Triangle и идентифицира три роли: Спасител, Жертва и Преследвач.
Когато мениджърът стане Advice Monster (Чудовището на съветите), той автоматично влиза в ролята на Спасителя. И тук е несъзнателната манипулация на системата: ако някой играе Спасителя, някой друг трябва да играе Жертвата.
Така екипът, незабелязано и постепенно, поема ролята на Жертвата.
Резултатът:
- Мениджърът е изтощен от свръхработа.
- Екипът е демотивиран от зависимостта.
- Никой не е щастлив.
- И всички са убедени, че проблемът е “бизнес средата.”
Цената на всеки твой бърз отговор
Всеки път, когато ти решаваш вместо екипа, правиш три неща едновременно – без да си даваш сметка:
1. Казваш на човека, че не му вярваш достатъчно.
Когато прескочиш паузата и веднага дадеш отговор, посланието е: “Не вярвам, че ще го измислиш сам. Правилно постъпи, че дойде да ме попиташ.”
2. Лишаваш го от единствения начин да се научи.
Хората не растат, когато им казваш как се прави. Растат, когато се сблъскат с проблема, борят се с него, и намерят отговора с малко помощ. Това е разликата между обучение и информиране.
3. Добавяш нова задача в собствения си списък.
Всеки път, когато кажеш “Аз ще го направя/Остави на мен/Аз ще се погрижа”, ти току-що нае още един шеф на себе си. Утре ще те питат пак. И вдругиден.
Това не е теория. Gallup в проучванията си за State of the Global Workplace показва, че мениджърът обяснява около 70% от вариацията в ангажираността на екипа. Когато екипът ти не е ангажиран, проблемът много рядко е “новото поколение.” Проблемът е навикът на мениджър
Теодора срещу Валентин: двама мениджъри, една разлика
Представи си двама мениджъри. И двамата ръководят екипи от 10 души. И двамата са отдадени. И двамата работят повече от очакваното.
Теодора отговаря на всеки имейл в рамките на 15 минути. Когато хората ѝ идват с проблем, тя дава решение незабавно. Помни всеки детайл. Държи всичко в главата си. Вечер тя е последна в офиса. На срещи всички очакват тя да говори. Счита се за отличен мениджър.
До деня, в който 360-градусовата ѝ обратна връзка показва, че екипът я описва с думата “bottleneck”.
Валентин задава въпроси. Когато някой дойде с проблем, той казва: “Разкажи ми какво си опитал вече?” После: “И какво още би могло да работи?” Той рядко дава директни отговори, освен когато наистина е нужно. Хората му понякога излизат от срещата с него малко раздразнени, но с план, който са формулирали сами. Вечер излиза в 18:00. На срещи говори последен.
До края на годината неговият екип е единственият в компанията, чиито резултати растат без постоянен надзор.
Разликата не е в таланта. Разликата е в два въпроса.
Двата въпроса, които променят всичко
Когато най-силният ви човек напусне, той не ви предава.
В “The Coaching Habit” Станиер описва седем въпроса, които всеки мениджър трябва да усвои. Два от тях правят 80% от резултата.
1. “Как мога да ти помогна?” – мързеливият въпрос
Не “Ето как смятам, че трябва да го направиш.” Не “Виж, проблемът тук е…” А само: “Как мога да ти помогна?”
Четири думи, които правят нещо радикално: принуждават другия да формулира точно от какво се нуждае. И много пъти, в момента, в който се опитат да отговорят осъзнават, че всъщност вече знаят отговора.
Станиер го нарича “lazy question,” защото свалят теглото от твоите рамене и го връщат там, където принадлежи.
Опитай го утре в първата среща, в която някой ти каже “Имам проблем.” Седни. Дишай. Попитай: “Как мога да ти помогна?” После мълчи.
Тишината ще бъде неудобна, ИЗДРЪЖ Я!
2. “И какво още?” – AWE въпросът
Станиер го нарича “AWE Question” – съкращение от And What Else. И го описва като “най-добрия коучинг въпрос в света.”
Защо? Защото първият отговор на всеки въпрос е рядко най-добрият или най-реалният. Първият отговор е автоматичен.
“И какво още?” разкопава по-дълбоко. Стига до корена на проблема. До решенията, за които другият е забравил, че ги има. До ресурсите, които винаги са били там.
Правилото на Станиер: задай го поне три пъти, преди да приемеш, че вече сте стигнали до края.
Изненадата е колко често истинският разговор започва на третото “И какво още?”
Денят, в който един от хората ми ме нарече проблем
Преди години ръководех проект и преработвах работата на хората си редовно, защото беше “по-бързо.”
Бях убеден, че помагам. Виждах, че те ще се справят сами, но просто щеше да отнеме повече време. И аз “спестявах” на всички време.
До деня, в който един от тях ми каза директно:
“Спри да ми помагаш. Ти ме правиш некомпетентен.”
Беше неудобно. Но точно на място.
В този момент промених начина, по който работя с хора – завинаги. И открих нещо по-неудобно: повечето “помощ,” която давах, всъщност не беше за тяхно благо. Беше за моето усещане за полезност. За допамина, за който говорих в началото.
Ще ти кажа едно: ако искаш да тестваш дали си Advice Monster, попитай един човек от екипа си тази седмица: “Кога последно моят съвет ти отне възможност да развиеш умение или да научиш?” Слушай.
Три стъпки за тази седмица
Не променяй всичко наведнъж. Избери едно нещо и го прави седем дни.
1. Смени инструкцията с въпрос. Следващия път, когато някой дойде с “Какво да правя с…?” – не отговаряй. Попитай: “Какво вече опита? И какво още?” Ако се изкуши да добавиш свое мнение, потърпи още 5 секунди.
2. Въведи “Как мога да ти помогна?” Вместо автоматично да предлагаш решение, принуди другия да формулира нуждата си. Само четири думи, но те прехвърлят отговорността обратно там, където принадлежи.
3. Брой решенията, с които не помогна. Следващата седмица провери: колко пъти дадох директен отговор, когато можех да задам въпрос? Числото е диагноза. Над 70% означава, че Advice Monster живее добре в твоя календар.
А мастъркласът на 19 май?
Това е само едно от петте поведенчески парчета, с които ще работим на 19 май.
Ако “Advice Monster” е рамката, с която обясняваш как работиш сега – ще искаш да чуеш и другите четири. Те се отнасят за делегиране, обратна връзка, конфликти, и едно поведение, което повечето мениджъри дори не разпознават като проблем, докато не видят екипа си през тази леща.
Линк за регистрация и програма – ТУК
Заключителна мисъл
Изтощеният мениджър обикновено мисли, че проблемът е във времето, в обема на работата, или в “това поколение, което не иска да работи.” Истинският проблем е по-неудобен: твоят навик да даваш отговори е навик, който екипът ти е научил да използва срещу теб.
Добрият мениджър не е вдясно от всеки проблем. Добрият мениджър е вляво от всеки въпрос.
Започни с един въпрос тази седмица. “И какво още?” е добро място.